阿里巴巴和亚马逊“必有一战”,马云能赢吗?

摘要: 一个“历史性”的转折点似乎即将出现了:阿里巴巴的市值有望超越亚马逊。

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【摘要】一个“历史性”的转折点似乎即将出现了:阿里巴巴的市值有望超越亚马逊。




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本文作者:梁宵

本文来源中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn)

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已经身经百战,并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯, 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢?


一个“历史性”的转折点似乎即将出现了:阿里巴巴的市值有望超越亚马逊。


美国时间8月24日收盘之际,阿里巴巴的总市值为4455亿美元,距离亚马逊的4552亿美元相差无几——不用一个涨停板就可迅速超越。2017年以来,两者之间的距离已经在快速缩小:一方面,阿里巴巴股价涨幅超过80%,在问鼎亚洲首家市值超越4000亿美元的上市公司之后继续一路攀升,相反,亚马逊则在二季度财报公布后股价下滑,总市值也从刚刚冲刺的5000亿美元大关跌落,一路下行。


在全球第一大电商宝座的比拼中,华尔街的投资人也举棋未定。


不止一位分析师指出亚马逊会成为首家市值过万亿的公司;而另一些人——可能是对亚马逊常年“亏损”的故事心生厌倦了,拿其与阿里巴巴的利润率相提并论,认为后者在增长性上更胜一筹。


实际上,不管是亚马逊,还是阿里巴巴,两者的业务都早已超越了电商的范畴,从原本的在线零售业务又生发出了更多的业务枝杈——这种拓展没有让两者渐行渐远,而是让两者的版图越来越相近。正如《纽约时报》的报道所欲言的那样,阿里巴巴和亚马逊在全球范围内“必有一战”。


已经身经百战,并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯, 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢?


最势均力敌的对手


不可否认,阿里巴巴已经成为亚马逊最势均力敌的对手。


两家均以电商起家,在主营业务上自不必说,易观国际的数据显示,2016年中国网上零售B2C的排名中,天猫占据了57.5%的市场份额,亚马逊中国仅为0.9%;而在大本营,亚马逊这家1995年就创立的网上零售店则有着无可争议的地位——占据美国34%的在线零售市场;华尔街公司Needham的研究报告则指出,到2021年,亚马逊的市场份额可能增至50%。


两者相继发布的截止6月30日的季度财报显示,在过去的三个月中,阿里巴巴主营电商业务的营收为430亿元,同比增长58%;而亚马逊的零售业务则为329亿美元,其中产品销售收入为238亿美元,除此之外是面向第三方以及会员的服务收入。


尽管从收入上来说,阿里巴巴与亚马逊还相距甚远,但美国顶级基金经理人Gorden Lam在接受《福布斯》采访的时候指出,投资阿里巴巴比亚马逊更好,因为前者的利润率更高——实际上从亚马逊创立以来,亏损就是20多年的常态,即便有利润,也几乎可以忽略不计。


至今,亚马逊的年度业绩报告都是以创始人贝索斯在1997年写就的那封致股东的信作为开头,其中强调要大胆投资,不计较短期盈利。因此,一旦有了可观的利润,亚马逊第一反应就是投入新业务:比如网络云、Prime会员、智能物流等等。


在这些方面,前几年的阿里巴巴对亚马逊,可谓亦步亦趋。比如网络云服务业务,亚马逊于2006年开始推出AWS,2017年二季度的AWS云服务收入为41.00亿美元,比去年同期增长42%;阿里巴巴则于2009年推出了阿里云,截止6月30日的上个季度营收为24亿元。


虽然谈不上后来者居上,但是阿里云明显已经成为亚马逊AWS一个潜在的强劲对手。高盛2016年就发布研报指出,AWS真正的竞争对手并不在美国,而是来自中国的阿里巴巴;并预测阿里云到2019年营收将达到50亿美元,估值将达到420亿美元,而AWS届时的估值将为1780亿美元。


此外,阿里巴巴于2017年6.18前正式推出“天猫出海”业务,计划通过天猫平台,使中国的制造商和品牌商能够对接海外市场——较之于亚马逊在中国推出的“全球开店”项目,行动也晚了一年多的时间。


不过在新零售的探索中,长期在亚马逊后面充当“跟随者”角色的阿里则有望扳回一局,最典型的例子就是它所投资的盒马鲜生。据说亚马逊曾到此参观,有外媒则指出,亚马逊对全食超市的收购,是在“偷师阿里巴巴”。


如今看起来,新零售无疑拉近了阿里巴巴和亚马逊之间的距离,让两者终于站到了同一个起跑线上。比如亚马逊的无人实体商店Amazon Go刚刚推出,阿里的无人超市“淘咖啡”就紧随其后,并且相比于前者只能支持20人同时进店,“淘咖啡”则能支持50个人——德银在分析报告中指出,阿里巴巴的新零售战略已经走在亚马逊之前。


斗争路数


无论从哪方面看,阿里巴巴都已经成为亚马逊最大的威胁;不过亚马逊,也是有着丰富斗争经验的沙场老手。


1995年成立的时候,亚马逊只是一家“网上书店”,相对于当时的巴诺连锁书店来说,是一个无足轻重的小角色,却挫败了当时财大气粗的巴诺的网上书店的反击计划;之后,希望成为“万货商店”的亚马逊又成为沃尔玛的“眼中钉”,不过2015年亚马逊的市值超过了后者这家全球最大的零售商,因为推出了Kiva机器人,探索无人机送货等全新模式的亚马逊已经如贝索斯所愿,摆脱了一家零售商的业务疆界,成为一家更具增长潜力的科技公司。


在亚马逊历史上的诸多战役中,它凭借更加灵活的“互联网基因”抵御和削弱了传统大公司的进攻实力;同时,对于那些不断冒出来的、蚕食其地盘的初创公司,亚马逊又有足够的资本进行价格辗杀。


《一网打尽》一书中提到了亚马逊对母婴类网站Diapers的狙击,亚马逊在这家网站开展一年后才涉足婴儿用品,为了将后者逼入死角而不得不选择“卖身”,亚马逊启动了疯狂的降价攻势:比如一箱在Diapers网站的帮宝适纸尿布标价45美元,而通过订阅和保存的亚马逊客户只需要20多美元就可以购买——仅在纸尿布品类,有人当时预计亚马逊在之后3个月的损失就会达到1亿美元——但借助于此,亚马逊不仅击溃了Diapers网站的心理防线,也将同时参与收购的沃尔玛打了个措手不及。


但这些手段对于阿里巴巴来说,则未必凑效,不管是互联网企业的效率和创新力,还是投入价格战的“资力”,两者都算是旗鼓相当;不过,从另一方面来看,两者也各有短板。


相比于亚马逊,阿里巴巴的支付业务更具想象空间,尽管早在2014年,阿里巴巴就将旗下的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行等金融资产打包成立了蚂蚁金服,并与阿里脱离进行独立上市,但支付依然是阿里业务生态中一个重要的构成;相比之下,2013年亚马逊才自建支付渠道,高盛的数据显示,2016年亚马逊支付(Amazon Payments)处理的交易额仅为 60 亿美元。而根据艾瑞对具有经济效益(产生手续费或营收)的交易规模进行的统计,中国第三方移动支付在2016年第四季度的交易规模为11.9万亿,其中支付宝占比61.5%——也就是说支付宝一个季度的交易就超过7万亿。


在支付业务中难以比肩阿里背景的亚马逊,却有着比阿里更为强劲的物流体系的支撑。


亚马逊提供的资料显示其对自建物流体系在不断加码,在全球部署了超过25个机器人运营中心,10万台Kiva智能机器人用于仓储和拣货,并开启了Prime Air的无人机送货项目;相比之下,阿里巴巴则坚持一贯的“平台化”思路,依托接入菜鸟网络的物流和快递公司进行配送货。


两种模式各有利弊。Gorden Lam就更倾向于后者,他认为亚马逊的复杂物流网络涉及昂贵的仓库和快速交货,阿里巴巴作为交易发生的门户网站,避免了这一问题。


根本竞争在于商业理念


但对于亚马逊来说,这并非是一个问题。


自建物流一方面能够节省成本,另一方面也能够以更快的速度和更好的服务解决用户体验的问题——不管哪一点,都符合亚马逊所强调的“客户至上”的原则——这是亚马逊内部员工守则的“第一条”。


同样,这也是亚马逊一切业务的出发点。贝索斯笃信《从优秀到卓越》的作者柯林斯谈到的“飞轮效应”和“自我强化”,在亚马逊,这两点的作用逻辑就是:以更低的价格来吸引更多的顾客,更多的顾客意味着更高的销量,还会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站,这会让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取更多的利润,进而可以在这上面投入更多以改善效率,更高的效率又会使价格进一步降低——任何一个飞轮只要运行顺畅,就会加速整个循环过程。


事实上,客户第一也是阿里巴巴的价值观,不过如果考虑到它的“让天下没有难做的生意”的愿景,这里的“客户”则更偏重于卖家。阿里巴巴创始人马云在该公司6月份主办的美国中小企业论坛上就指出:亚马逊是一个好公司,但他们是电子商务公司,阿里巴巴不是。阿里巴巴帮助别人成为电商公司。


这种差异来源于两家企业的基因,亚马逊在成立的第一天就是面向消费端,而阿里巴巴最早的网站做的是全球贸易批发的2B生意,亚马逊会因为保证“低价”而不断盘剥供应商造成关系恶化,而阿里巴巴则因为平台上的假货问题而在2015年遭受重创。


同样的,早期的创业基因也决定了两者不同的业务增长和创新逻辑。


围绕着消费者体系,亚马逊在2005年就推出了Prime会员服务,并且把越来越多的新业务整合在内,美国的Prime会员可以享受两日免费送达,免费的流媒体视频和音频等服务;在亚马逊的线下书店,还有“Prime”会员的专享折扣;而且未来亚马逊还准备将刚刚收购的全食超市的服务纳入到Prime服务体系当中。2016年的一个数据显示,亚马逊在美国拥有的Prime会员数达到了6300万,占到该公司美国总消费者人数的52%。


而阿里的会员则长期散落在各个业务中:天猫和淘宝有“淘气值”,旅行业务飞猪使用的是单独的F会员体系。最新消息显示,8月8日,阿里巴巴推出首个“88会员节”,用“淘气值”来一统会员体系,根据“88会员”近12个月在淘宝、天猫、飞猪、淘票票等阿里旗下业务平台的“购买金额、购买频次、互动、信誉”等行为,综合算出的得分,为淘气值1000分以上的“超级会员”准备多重会员福利。


但相比于亚马逊对于Prime会员的战略高度来说,阿里会员的效果还有待进一步观察,有评论就指出,目前这个体系还是过于复杂。


因此,两家尽管业务版图相近,但背后的驱动力却不完全相同,这决定了他们对物流模式的不同选择,对会员体系的不同部署,也决定了创新的不同战略方向。如今,亚马逊在不断丰富其Kindle电子书以及智能音箱Echo系列,以便不断增加与终端消费者的连接点;而阿里的创新产品线中,则主要是面向企业推出的钉钉以及YUNOS。


可以预见的是,基于卖家或者消费者的不同出发点,阿里和亚马逊未来在模式上的分歧会进一步显性化,两者的竞争也将是模式的竞争,背后则是不同理念的竞争——这注定不会是一时的市值高低所能代表的。


在创建亚马逊之前,贝索斯就已经是一位在华尔街崭露头角的金融家,但现在的他却仿佛刻意在与资本保持距离,他并不会像其他CEO一样参加季度财报电话会议,并表示每年只会花6个小时的时间跟投资人沟通,而他口中的“投资人”是指那些长期持有公司股票的价值投资者,那些短期持有的人,他把他们称作是“交易员”。


在亚马逊股票起起伏伏的2000年,贝索斯曾在办公室的白板上写出“我不在乎股票价格”,并在全体大会上说,“当股票价格上涨30%时,你并没有感觉到比过去聪明了30%;反之下跌30%的时候,也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”


对这样一个强调长期投入的CEO来说,市值看起来并不算什么大问题——未来的路还很长,对于亚马逊来说如此,对于阿里巴巴来说也是如此。


 
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