吴晓波:如果大象就是不会跳舞,怎么办?

摘要: 没有成功的企业,只有时代的企业。

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张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业。这句话听上去挺轻描淡写的,可是却是他用力气说出来的。

——吴晓波



文/吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)



 

郭士纳写过一本全球畅销书,《谁说大象不会跳舞》,他是IBM的传奇总裁,矩阵管理的发明人之一。从这个书名你就可以发现,大组织如大象,要学会跳舞,是多么的不容易。


或者说,对于绝大多数的大象而言,跳舞是不可能的事。




张瑞敏是1984年创业的,海尔是一家濒临破产的小工厂,到1994年,海尔冰箱销量全国第一,到2011年,海尔收购日本三洋,2014年销售收入突破2000亿元,三十年,海尔成了一头大象。


有一次,郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏,听他讲了海尔的变革故事,他对张瑞敏说,“你是我们这代人中最勇敢的那个人。”


张瑞敏的勇敢在于,他没有设法让大象跳舞,而是直接把大象“解构”掉了。



 

其实,在将近二十年的时间里,张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试。


海尔有一个“OEC管理法(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR),意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的。


但是,大象毕竟就是大象,极盛之时,海尔有8万名员工,二十万个家电专卖店,层层叠叠的管理架构。


张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人,早在1998年,他便警告说,“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年,他又提出制造企业“不触网,就死亡。”




真正举起厉斧“解构”大象,是2005年,张瑞敏提出“人单合一”。


“人就是员工,单就是用户的需求,而不是狭义的定单,把员工和用户结合到一起,便是人单合一的新模式。”


从表面上看,“人单合一”是一场车间革命,而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式。从泰勒的科学管理到福特生产线,再到丰田精益管理,人的劳动都为了配合机器,组织的运行都以生产为中心,但是,“人单合一”则提出“人人都有一个市场,人人都是一个市场”,倡导员工可以自创新、自驱动、自运转,这几乎是一次管理学意义上的“反动”。



正是在“人单合一”的理念之下,海尔进而发动组织再造。张瑞敏打破既有的科层管理制度,把偌大的海尔彻底扁平化,所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份,划小管理单元,鼓励内部创业。


从此,“大象”不见了。



 

从提出“人单合一”到今天,十二年过去了,如今的海尔成了一家与众不同的大公司。


敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解,从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例,在迄今的工业史上,还没有发生过,当然也没有人取得过成功。所以,在过去的几年里,海尔一直身处质疑的漩涡中。


不过,信息革命的浪潮似乎应和了张瑞敏的改革。


在2014年,张瑞敏提出了管理学上的三个新视角:


?互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心,使大规模制造变成大规模定制,这是对科学管理原理的颠覆;


?互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户,这是对科层制的颠覆;


?互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球,“世界就是我的研发部”,这是对企业内部职能再平衡的颠覆。

海尔的“人单合一”及随后展开的组织扁平化,无疑是应对互联网挑战的全新试验。张瑞敏告诉我一组数据,“在过去的几年里,海尔的销售收入增加确实不大,差不多年均也就是6%,但是利润的年复合增长率则达到了30%。”


效率和效益的提高,无疑是评价一场改革的唯一指标。




2016年1月,海尔以54亿美元收购GE家电业务,从今年开始,“人单合一”也在美国工厂开始试验,“出乎我们意料的是,它受到了美国职业经理人的衷心欢迎。”


在全球管理学界,海尔模式也受到了热切的关注。


美国战略管理大师加里·哈默在第八届国际德鲁克管理论坛上分享了“人单合一”的模式,他认为,第一,“人单合一”模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题,解决欧洲企业的大企业病;第二,“人单合一”模式很有可能会成为下一个社会模式。



 

最近三年,我每年起码会跑两次青岛,去海尔集团调研。


当年它如日中天的时候,跑得没有那么勤快,去了也多是走马观花。可是,最近的这几次,却好像是去目睹一个物种的自我进化试验,充满了刺激和陌生感。


这些年见张瑞敏,有两段对话让我印象深刻。


一次是2015年底,我问张瑞敏,“你怎么看外界对你的改革的非议?”


他坐在一米开外的对面,声调突然抬高了三度,我分明看到他眼眶陡然变红,他厉声说,“如果我还在乎外界怎么看我,这场改革还搞得下去嘛?”



还有一次是今年的8月,我问了一个有点敏感的问题,“在当今中国的家电企业中,你如何看待海尔、美的与格力的不同?”


他的回答很让我意外,他说,“海尔现在不把自己当家电企业看待,我们是消费者需求的解决方案提供者。我们生产的不是电器,而是网器。”


张瑞敏举例说:海尔有一款冰箱,设置了人机交互的界面,背后整合了400多家生态农业企业的产品,为家庭解决餐桌上的一切需求,随着使用频次的增加和大数据积累,海尔可以成为这个家庭的膳食顾问。


如果这个商业逻辑被跑通的话,那么,把冰箱卖给谁,可能比把冰箱卖出去更加重要,甚至,冰箱本身不再是一个销售品,而竟是一个家庭服务的入口。


在这一新可能性的背后,是不是存在着新的“人单合一”?


张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业。


这句话听上去挺轻描淡写的,可是却是他用力气说出来的。它的背后有无数的莫测和需要与时俱进的勇气。





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